Личная автономия и наставничество как способы мотивации сотрудников

Подчиненное лицо в компании чувствует себя гораздо увереннее, если начальство не давит на него сверху и не «прессует» микроменеджментом. Специалистам гораздо удобнее самим ставить перед собой профессиональные цели и достигать их в комфортном для себя темпе. Руководство может и должно корректировать планы сотрудников и согласовывать их с корпоративными задачами, но общий высокий уровень автономии ведет к профессиональному росту наемных работников. Осознанность и вовлеченность в процесс приводит к тому, что человек сам хочет добиться поставленного результата, потому, что ему это интересно, а не по приказу «сверху». Специалист занимается тем, что знает и умеет, ситуация, при которой распоряжения руководства вызывают отторжение и непонимание, невозможна в принципе. Поскольку деятельность специалистов не контролируется на промежуточных этапах, упор делается на конечную цель, а не на шаги по ее достижению, компания экономит средства на менеджменте. Хороший руководитель в этой ситуации умеет ненавязчиво и мягко чуть повысить планку требований к сотруднику, так, чтобы тот по-прежнему действовал в рамках собственных интересов, однако сохранял необходимый уровень «стресса» (в хорошем смысле этого слова).

Также для повышения мотивации сотрудников хорошим стимулом станет внутреннее наставничество, когда более опытные товарищи передают опыт, умения и знания менее опытным. Важно, чтобы пары «мастер-ученик» не назначались руководством, а формировались по свободному выбору обеих сторон. Учить можно не только профессиональным навыкам, но и внерабочим аспектам, в которых одна из сторон достигла значимого успеха. Со стороны начальства будет правильным отмечать и поощрять такие отношения – в том числе, и материально.